企业如何规划员工的职业生涯

时间是看不见也摸不到的，就在你不注意的时候，它已经悄悄的和你擦肩而过，我们的工作又将翻开新的一页，写一份职业规划，为接下来的工作做准备吧！职业规划怎么写才能切实有效地帮助到自己将来的发展呢？以下是小编整理的企业如何规划员工的职业生涯，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

一、实现企业与员工双赢

职业生涯管理（careermanagement）是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科。员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

因此，企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，达到企业目标。职业生涯管理的前提是：只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。

在人力资源管理中，很多情况下，企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于，能否为自己的员工创造条件，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上扮演着2个角色。一个是传统意义上的、为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一个角色是确保员工能长期得到企业的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，让员工能争取发挥全部潜力。

职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展。

二、对员工进行准确的职业定位

管理学家埃德加·施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验反省中获得的动机、需要、价值观、才干相结合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的定位。

在实际工作中，新雇员重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明白自己的优势与发展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经过这个整合过程，新雇员找到自己长期稳定的职业定位。

施恩认为职业定位有5大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。

1、以技术职能能力为职业定位的雇员，有特有的职业工作追求、需要和价值观，表现出如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。

2、管理能力型的职业定位有如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型雇员的追逐目标，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的必经之路，他们从事1个或多个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力。

3、创造型职业定位是很独特的一种定位。在某种程度上，创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的雇员要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这不是他们的主动机与价值观，有创造空间才是他们追求的主要目标。

4、安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全，是这一类雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有2类：一种追求职业安稳，这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其成员的稳定系数也高；另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。

5、自主型职业定位也称作独立型。企业如何规划员工的职业生涯。这种职业定位的特点是：以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类雇员认为，组织生活是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作环境。

施恩认为，从职业定位可以判断雇员职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工。

三、职业生涯规划需依据不同人员的特点实施

在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同职员的特点来采取对应方法，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。

对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为，企业能够做的最重要事情之一，就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。在一项以美国电报电话公司（AT&&T）的年轻管理人员为对象的研究中发现，这些员工最初的工作越有挑战性，其工作成绩也就越有效率、越成功，即使在工作了5~6年的老员工中，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是"帮助新雇员取得职业发展的.最有力、最简单的途径之一"。

在古德曼·萨奇斯公司（goldmanSachs），管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置。正如该公司高层所说：当某个项目组与客户会谈时，项目组长从不首先发言。相反，第一个发言的往往是新来的雇员。新员工担负起某种决策责任，整个小组则全力支持。这正是许多人被吸引到古德曼·萨奇斯公司来的重要原因，因为能在工作初期就获得决策能力。

对中期员工的职业规划方法则是：提拔晋升，使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员。对于他们，企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们。

老年员工的职业规划方法：到职业后期阶段，雇员的退休问题必然提到议事日程上来。大量事实表明，退休很可能伤害了雇员，对企业的工作也会产生影响。为减少和避免可能的伤害与影响，对雇员退休事宜给予细致周到的计划和管理。在老年员工的职业规划上，要注意做好细微的思想工作，完善退休后的计划与安排，并及时完成退休之际的工作衔接。

此外，在具体的实施上，员工职业生涯的管理应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看到，对一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。

最后，作为整个企业人力资源管理 ……此处隐藏2401个字……本两部分构成。人力资本主要由知识与学习知识的能力、技能、发明创造力、完成任务能力等看似抽象但是起决定作用的人力因素构成；结构性资本则表现为：支持人力资本最大化的结构，如企业所有制、领导、计划、控制、决策能力、数据库、信息技术应用程度、品牌、公众形象等。二者相互联系，与资金资本共同相互作用，创造出更高附加值的高科技产品，服务于社会。而这离不开知识型企业两大重要部门的设置—人力资源部和知识产权部，他们的任务是加强对智力资源和人力资源的管理。

2、创新管理

未来知识型企业管理者的管理业绩在于能否管理出“创新项目”上，管理者的主要任务是对知识创新的管理。弗拉保罗说：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。”而且事实上员工所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造有用知识的能力。而知识型企业的管理者就是如何将这种新的创新与市场需求紧密结合，转化这种创新。

激发员工的创意是知识管理的首要任务，3m公司的做法一直被管理界奉为榜样。3m公司有一个不成文的规矩：“所有的技术人员都可以把15％的工作时间花在他们自己最感兴趣的研究上。”这种管理的好处是不言而喻的。发明了风靡世界的PoST—IT。

五、知识型企业员工职业计划与发展

和传统经济不同，知识型企业的投资观是全方位的。增加全员教育投资是未来知识型企业的主要投资模式之一。传统企业的投资方式只会局限于对有形资产的投入，而现代企业的投资方式更注重于对无形资产的投入。经合组织成员在职培训方面的投入占gdP的2.5％左右。如美国摩托罗拉公司每年用于职业培训开支超过10亿美元，占其总利润额的3％。

现代企业，尤其是高科技知识型企业对员工的个人职业发展道路越来越关心。究其原因：一则是科技的迅速发展与市场竞争的加剧，使得企业对员工自身，对他们的主动性与创造性越来越依赖了；一则是科技发展又带来员工文化水平的提高，他们有较强的'自我意识和对本身权利的要求。另一方面，知识型企业对于知识的需求更加明显，而教育内容只能提供从事职位工作的基本需要，胜任此项工作的经验和能力只能在工作中不断总结学习才能获得。这样，知识型企业不但不应反对或不理睬员工对自己职业发展道路有自己的设想，反而应鼓励并帮助他们完善和实现自己的个人目标，同时设法引导这种个人目标与组织的需要相匹配。这一做法使得员工计划与发展不在是完全随机的（传统观点认为员工理应为自己负责，组织没有义务），而是形成一个组织与员工双方合作努力，去使个人职业发展与组织需要符合起来，组织对员工进行有针对性的培养。

美国ＩＢＭ公司有一句名言：＂员工能力与责任的提高，是企业的成功之源。＂现代企业应看到职员职业发展道路的开发对企业具有巨大利益：能发现人才，尤其是后备干部，保证了企业领导层质量的连续性；实现人尽其才，能够充分开发本企业人力资源潜力等。企业如何规划员工的职业生涯。

１、职业阶段与职业定位

一般认为，职业阶段的划分可分为探索，立业，职业中期，职业晚期四个阶段，而如今，职业阶段的划分已不在遵循传统意义上的划分，它更依据于智力与脑功能研究的结果。心理与生理学家认为：4岁阶段人的智力以达80％成熟，以后的各发展阶段则只能通过与环境相互作用，开发剩余的20直至脑功能的衰竭。这一过程持续时间较长，与职业生涯相关的年限约35年左右。

这种由于突出智力与脑功能的开发与利用与知识型企业的个人价值、组织绩效有关，依此建立新型职业发展计划则更具有说服力和实践性。

研究表明，有5类特定的职业定位模式，它有助于解释员工的职业选择与职业动机和进行有针对性的职业指导。

喜欢技术／功能能力的职员职位定位着眼于个人的实际工作内容，较不喜欢工作变换，但对于专业范围内的工作还是较喜欢变换；着重管理能力提高的职员定位强调获得并行使权力，这些人喜欢分析事例，运用人际技巧解决问题；而对于有些人来说，他们更倾向于工作的稳定性，不喜欢富有挑战性的工作，这类人不适于知识型企业；对个人自主性较关注的职员不喜欢多种工作限制，喜欢小型组织结构，挑剔性较高，但其独立解决问题的能力较好，可委以重任，以适应个人及组织的健康发展；喜欢创造性的员工适于研究与发展工作，他们的独到见解倘若与市场需求结合起来便可创造出可观的经济效益，这类人则是知识型企业苦心寻求的人才。

2、有效的职业发展计划与方法：

Ａ、专业技术人员的职业发展计划与方法：

对于知识型企业而言，专业技术人员是企业发展的核心。但是由于企业结构的客观限制，他们的职业计划一般采用双重职业途径来获得职业发展。目前国内知识型企业一般采用工作等级制，按不同学历，不同工作年限，工作能力，工作态度，工作业绩进行划分和定岗。如深圳中兴公司，华为公司等大多采取这种职业计划，对于适合从事管理工作的技术人员，经考核评价后，给予适当升迁，但对于大多数人员，则采用按不同工作等级，给予加薪而不必使其成为企业管理者。对于培训，据国外的一些统计资料，专业技术人员要花20％－25％的时间于在职专业学习跟上工作要求才能取得发展。专业技术人员的培训方式一般采用在岗培训方式进行，如北电，中午吃饭时间仍然进行项目培训。

其他培训方式一般是以员工业余时间学习为主，企业鼓励员工参加这种培训。有些企业根据职位需要给以一定数额的补助，以帮助员工取得今后工作所必需的知识，从而可以更好的为企业创造效益。此外，越来越多的事实表明，将专业技术人员所学与富有挑战性的工作结合起来，给以专业技术人员较大的自主性和一定的经济补偿，可以更好的将组织的职业计划与个人的职业计划有机结合起来。

Ｂ、中层管理人员的职业发展计划与方法：

知识型企业的发展离不开高素质的职业管理人员，现代知识型企业的性质决定了管理人员必须具备的特征是ＭＢＡ所学不来得，它强调管理人员对于企业的知识资源与创新的有效管理，这不同于传统企业的管理模式，因此，机遇与挑战并存，对管理人员的培训，定位与职业发展依然具有特定历史时期的不确定性，但从另一个方面来看，则对管理人员提出更高的要求，那就是如何保障专业技术人员的知识顺利转化为市场需求，如何保证专业技术人员知识的有效创新等。

管理人员的职业化倾向与网络状的组织结构结合，对于管理人员的职业升迁提出了挑战；一个能够从事高级决策的管理者必须具备各领域的专业知识，敏锐的判断力与决策能力，控制能力，管理能力，而且要了解诸如“ＪＡＶＡ”等计算机及网络知识与发展方向。在这种情况下，管理人员的职业发展必然面临一些困难，或多或少的会出现停滞现象，这就需要定期的工作公告与工作投标及定期的职业咨询与指导，结合工作轮换与工作调动从而以利于减少停滞现象的出现。

小结：对于知识型企业，有效的职业计划仍处于探索阶段，它有赖于企业良好企业文化的构建，员工的个性及最初的合理职业定位，依赖于企业职业信息的公开与有序竞争，上下级建设性的讨论，组织讨论以及良好的绩效评价体系的制度化建设等。而这，离不开人力资源部门与各直线管理部门的有效合作与创造。